Управление филиалами компании: проблемы и решения. Филиальная сеть Организации с филиальной сетью

Стратегия развития филиальной сети представляет собой план мероприятий по оптимизации размещения и деятельности филиальной сети банка в долгосрочной перспективе, ключевой целью которого является максимизация прибыли банка за счет роста объемов сбыта банковских продуктов и расширения клиентской базы банка. Основными элементами являются цели и направления деятельности банка по развитию филиалов; территории, рыночные сегменты и клиентские группы, на которые ориентируется банк; комплекс мероприятий по развитию (оптимизации) филиальной сети; ресурсы стратегии; система мониторинга и контроля эффективности .

Стратегическое видение развития филиалов в банке дает возможность владельцам банка и его руководителям повысить эффективность системы сбыта, оптимизировать затраты, связанные с территориальным развитием банка, повысить экономическую эффективность своей деятельности, получить прибыль от использования возможностей новых рынков сбыта, в конечном итоге повысить свою стратегическую конкурентоспособность .

Вариантов развития филиальной сети банков достаточно много. В зависимости от разных определяющих факторов можно выделить различные классификации банковских стратегий развития филиалов. Руководство и собственники банка должны выбирать наиболее эффективные варианты развития, соответствующие не только внутренним желаниям и возможностям, но и внешней рыночной среде. В работе приведена типология стратегий развития филиальной сети в зависимости от различных квалификационных признаков. Обобщая полученные результаты, можно выделить два основных типа стратегии развития филиальной сети в зависимости от главной цели банка - увеличения параметров сбыта или диверсификации бизнеса:

1) стратегию экспансивного типа;

2) стратегию интенсивного типа (экономической эффективности).

Различия указанных типов стратегий состоят в приоритетах банка по развитию филиальной сети. Стратегия экспансивного типа ориентирована на развитие территориального присутствия банка. Ключевой целью такой стратегии является расширить присутствие банка в российских регионах, причем неважно, где будут открыты филиалы и насколько окупятся вложенные в развитие филиальной сети средства. Цели экономической эффективности, наоборот, подчинены имиджевым и иным маркетинговым целям. Второй тип стратегии ставит во главу угла именно экономическую отдачу от средств, вкладываемых в расширение территориального присутствия. Филиалы открываются только после проработанного бизнес-плана и подготовки отчета об экономической целесообразности территориального развития. Имеющаяся филиальная сеть в соответствии с данной стратегией подвергается постоянному мониторингу на предмет выявления резервов повышения экономической эффективности. Приоритетной задачей в развитии филиальной сети является достижение максимальной прибыли при минимальных затратах. При этом возможны различные варианты сочетания внешних банковских подразделений.

Филиал можно рассматривать как бизнес-единицу банка, через которую предоставляются услуги и продается основной объем банковских продуктов, ориентированных на массового потребителя .

Процедура выбора, разработки и реализации стратегии достаточно сложна и зависит от множества факторов внутренней и внешней банковской среды (приложение 1) .

Основные параметры данного процесса требуют взвешенного и тщательного, обоснованного подхода. Стратегический анализ, исследующий внешнюю и внутреннюю среды деятельности банка в целом и его филиалов, является основой для постановки основных целей и задач стратегии развития филиалов. Стратегический анализ применительно к стратегии развития филиальной сети банка включает анализ внешней и внутренней среды банка, который позволяет отобрать ключевые факторы успеха банка (КФУ), критические факторы развития филиальной сети банка (КФР) и конкурентных преимуществ (КП), а также слабых сторон деятельности банка. Именно анализ является основой определения стратегических целей и задач по развитию филиалов. Он позволяет выявить: насколько благоприятна внешняя среда для стратегии развития филиалов, какова конкурентная позиция банка в настоящее время, насколько успешно развиваются филиалы на момент анализа, каковы конкурентные преимущества, определяющие направление дальнейшего развития, а также выявить имеются ли ресурсы для внедрения нововведений. За этапом стратегического анализа следует определение целей и задач стратегии, а также выбор того или иного типа предполагаемой стратегии, что также зависит от многих факторов .

На выбор банком той или иной стратегии, а также формирование конкретных мероприятий по открытию и функциональному назначению обособленных банковских подразделений оказывает влияние множество внешних факторов, ключевыми из которых в настоящее время являются сложность и высокая себестоимость процедуры открытия филиала банка. В работе отмечено, что официальная процедура открытия филиала банка достаточно сложна и затянута. Хотя в настоящее время достаточно много делается для ее упрощения и удешевления. Например, совсем недавно была отменена уплата госпошлины за открытие филиала.

Принятие решения об открытии филиала банка в том или ином регионе должно быть основано на глубоком и всестороннем анализе следующих показателей:

Макроэкономических параметров региона;

Инвестиционной привлекательности;

Промышленного потенциала;

Уровня доходов населения;

Уровня конкуренции финансовых структур в регионе;

Наличия у банка уникальных конкурентных преимуществ по отношению к другим банкам региона;

Емкости целевых групп клиентов, определенных банком .

Взаимодействие между головным офисом и филиалом основано на пяти основных принципах, отсутствие или недостаточность хотя бы одного из которых делает невозможной или несовершенной работу филиалов в регионах.

1) Первый и основной принцип построения взаимоотношений филиалов и головного офиса - это постановка целей и задач, которые должны ставиться перед структурным подразделением. В свою очередь, постановка целей и задач должна осуществляться при условиях:

Их достижимости (задачи должны быть напряженными, но достижимыми);

Их измеримости (любая задача или цель должна иметь конкретный измеритель);

Их срочности (т.е. установления конкретного срока их исполнения);

Наличия лица, ответственного за исполнение поставленных целей и задач (в нашем случае это руководитель филиала).

2) Для достижения поставленных целей и задач филиал и его руководитель должны иметь достаточные полномочия.

3) Ответственность филиалов и их руководителей должна быть прямо пропорциональна предоставленным полномочиям. Нельзя нести ответственность за неисполнение тех или иных целей и задач, если для этого нет достаточных полномочий.

4) Ресурсы, необходимые для достижения и выполнения поставленных планов.

5) Четкая и понятная система мотивации персонала, ориентированная на достижение поставленных целей и задач банка в регионе присутствия филиала.

В процессе организации филиала и после его запуска головной офис выполняет роль управляющего органа, в котором сконцентрированы функции:

1) стратегического центра;

2) планового центра;

3) контролирующего центра;

4) аналитического центра;

5) методологического центра;

6) учебного центра .

Важным условием развития и совершенствования банковской филиальной сети является разработка модели взаимодействия, предусматривающей установление четко определенного порядка взаимоотношений между головным офисом и филиалом, что схематически представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2.

Для продвижения розничных услуг целесообразно открытие филиалов, специализирующихся на обслуживании розничных клиентов. Розничный филиал банка - наиболее привычная для клиентов в плане пользования услугами и наиболее универсальная структура, так как она осуществляет зачастую весь спектр услуг банка.

Основная задача стратегического планирования заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, т.е. в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование продвижения услуг на уровне филиала, является его управляющий.

В целях достижения наибольшей устойчивости и эффективности управления филиалами необходимо создать оптимальную структуру организации и выбрать подходящую модель руководства удаленными подразделениями. Безусловно, в менеджменте существует множество других технологий и подходов, однако, не определив базовые принципы, чрезвычайно сложно сформировать систему управления филиалами, позволяющую воспроизводить бизнес независимо от степени их удаленности от центра.

Структура управления

Российская бизнес-практика знает немало примеров успешного выстраивания организационной структуры управления удаленными подразделениями.

Несколько лет назад одна из крупнейших российских ИТ-компаний начала реформирование своей региональной сбытовой сети, которая представляла собой систему складов и торговых представительств. Процесс преобразований осложнялся тем, что параллельно с ним происходило выделение некоторых видов деятельности в отдельные бизнес-единицы (системная интеграция, распространение сетевых продуктов, разработка ПО, производство и дистрибуция офисного ПО, разработка решений для мобильного доступа). Для компании, большая часть продукции которой реализовывалась не в столице, любой неверный шаг в отношении региональных подразделений мог привести к существенным потерям. В результате на базе системы складов образовалась филиальная сбытовая сеть вновь созданной компании (или бизнес-единицы), а представительства остались в подчинении дочерней фирмы, развивающей системную интеграцию. По итогам года, в течение которого проходила реформа, объемы продаж и клиентская база компании увеличились на 5-10%.

Одним из критических факторов успеха организаций, имеющих сеть удаленных подразделений, является правильно выстроенная структура. На динамичном и быстро растущем российском рынке многим компаниям приходится менять модель управления. Как же определить, какая структура будет в наибольшей мере способствовать росту бизнеса; когда и как ее необходимо реформировать?

В менеджменте используются следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональная,
• дивизиональная,
• матричная.

Каждый из вариантов имеет свои плюсы и минусы и может отлично работать при условии соответствия особенностям бизнеса и стратегии компании. Рассмотрим подробнее эти модели.

Вертикаль власти

Линейно-функциональная структура имеющей филиалы организации в большинстве случаев выглядит следующим образом (рис. 1). В головном офисе создается отдел, управляющий филиалами. Каждый из его менеджеров отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений. Руководителей региональных филиалов (рис. 2), как правило, не наделяют широкими полномочиями: они принимают предложения курируемых подразделений и реализуют их с помощью других департаментов головного офиса. Эта организационная структура оптимально подходит для компаний, начавших региональное развитие и создавших несколько первых филиалов. При увеличении их количества линейно-функциональная структура начинает давать сбои: увеличивается время реагирования на запросы филиалов, с трудом внедряются инновации, теряется мобильность региональных подразделений, что на высококонкурентных рынках может оказаться критичным. В то же время данная модель управления очень хороша для организаций, имеющих ограниченный ассортимент продукции: в этой ситуации круг вопросов, решаемых филиалами, а также система продаж отличаются однородностью и не требуют применения различных подходов. Линейно-функциональная структура оптимально подходит большинству компаний на начальной стадии развития региональной сети.

Подобную схему часто используют предприятия, реализующие стратегию лидерства за счет низких цен. Оптимальная линейно-функциональная структура строится на принципах рациональности и экономичности; характеризуется сильной, централизованной властью, жестким контролем, акцентом на вертикальных связях, формальной системой отчетов.

Для самых больших и богатых

Дивизиональная структура (рис. 3) необходима в тех случаях, когда компания выходит на принципиально новые рынки. Речь идет не столько о расширении географии присутствия, сколько о других продуктовых и товарных рынках. Не так давно, когда один из ведущих российских операторов сотовой связи вводил дивизиональную форму управления, основным принципом выделения являлась специфика рынков. Решить основные задачи на московском, "зрелом" рынке: повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж - можно за счет роста голосового трафика и введения дополнительных услуг. В регионах же основной целью является проникновение на рынок или расширение абонентской сети. В соответствии с поставленными задачами были сформированы два дивизиона - московский и региональный.

Особенностью данной структуры является необходимость создания "мини-головного" офиса в дивизионах, что предполагает увеличение затрат на управленческий персонал. В ряде случаев отмечался также рост расходов в связи с дублированием региональных программ. Однако такая схема управления филиалами подразумевает большую самостоятельность директоров дивизионов и означает децентрализацию принятия решений по большинству вопросов. Именно недостаточная широта передаваемых полномочий - наиболее типичная ошибка, допускаемая при выстраивании этой структуры.

Большинство компаний из списка Fortune 500 имеют дивизиональную структуру. Крупнейшие и богатейшие корпорации используют эту схему управления при развитии региональных филиалов. Она также оптимальна для компаний, имеющих широкий ассортимент продукции. Большим достоинством дивизиональной структуры является децентрализация управления и, следовательно, большая его гибкость. К недостаткам этой модели обычно относят потерю экономии на масштабах, характерную для функциональной структуры: каждая дивизиональная "голова" формирует свой аппарат управления и разрабатывает собственные программы продвижения. Обычно дивизионы образуются на базе наиболее "крепких" филиалов с первоклассным руководством и стабильными показателями развития.

Тоска по четкости и строгости или максимальная гибкость?

Наконец, некоторые компании используют матричную структуру управления региональными подразделениями (рис. 4). Про эту форму организации можно сказать, что она является самой нетипичной для российских фирм, развивающих филиальные сети. Причин подобной непопулярности несколько. Во-первых, в классическом варианте матричная структура означает двоевластие, которое в силу определенных особенностей отечественной истории с огромным трудом приживается на российской почве. Во-вторых, ситуация двоевластия угнетающе действует на персонал компании, причем такая реакция характерна не только для наших соотечественников. Известный консультант по вопросам управления Г. Минцберг в своей книге "Структура в кулаке" отмечает, что при матричной структуре "все менеджеры иногда, а некоторые постоянно испытывают тоску по четкости и строгости".

Применительно к управлению региональными подразделениями матричная структура означает, что сотрудники филиала подчиняются как своему непосредственному руководителю, так и начальнику соответствующего функционального подразделения головного офиса. Обеспечить работоспособность этой структуры можно только при наличии детально прописанных регламентов взаимодействия всех сотрудников - как из удаленных подразделений, так и из головного офиса - при решении рабочих вопросов. Головной офис должен обеспечивать постоянное совершенствование навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций, а также программ командообразования при помощи тренингов для персонала центрального офиса и филиалов.

К числу достоинств матричной структуры следует отнести максимальную загрузку сотрудников и предельно возможную гибкость реагирования на изменения местного рынка. В большинстве случаев за результаты деятельности филиала несет ответственность его руководитель, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений в своем регионе. Как показывает практика, матричная структура оптимальна для работающих в сфере услуг, а также в средних по размеру организациях.

Наблюдается интересная закономерность: руководители компаний, использующих данную модель управления, являются, как правило, харизматическими личностями и тратят много сил и энергии на поддержание баланса власти внутри организации. Это действительно необходимо в структуре, по меткому выражению Минцберга, "узаконивающей конфликты".

"Полезные" инструменты менеджмента

Есть несколько важных факторов, определяющих выбор той или иной структуры управления. Одним из них является стратегия, в рамках которой работает компания. Всемирно известный маркетолог Майкл Портер выделяет две основные стратегии, позволяющие организациям быть первыми в своей отрасли: лидерство за счет низкой цены и лидерство за счет дифференциации. Многие торговые предприятия ориентируются на уменьшение издержек и использование политики низких цен. Как правило, для таких бизнес-структур характерна жесткая централизованная структура с акцентом на вертикальных связях, формализованной системой отчетов, централизованным принятием решений и жестким контролем региональных подразделений. Напротив, компании, ориентирующиеся на лидерство за счет дифференциации, т. е. позиционирования товаров или услуг как особенных, явно отличающихся от аналогичной продукции конкурентов, в большинстве случаев используют децентрализованные формы управления, характеризующиеся акцентом на горизонтальных связях и координации деятельности подразделений, а также большим объемом полномочий, передаваемых филиалам.

Нельзя не отметить и такой факт. Линейно-функциональная структура используется компаниями, находящимися на второй стадии развития (согласно теории трансформации Грейнера любой бизнес проходит в своем развитии пять основных стадий), а дивизиональная схема характерна для крупнейших межнациональных корпораций, находящихся на пятом или четвертом этапе. Многие компании начинают строительство филиальных сетей в рамках функциональной структуры и в дальнейшем, когда количество подразделений превышает 5-10, переходят на децентрализованные модели. Например, одна из крупнейших дистрибуторских компаний на российском фармацевтическом рынке начала процесс децентрализации управления на второй год развития филиальной сети. Причем изменениям подверглась даже юридическая форма организации: наиболее успешные подразделения были преобразованы в дочерние общества с последующим созданием на их базе регионального центра, имеющего собственную филиальную сеть.

Именно этот переход и вызывает у многих компаний наибольшие затруднения. Децентрализованная структура предполагает передачу большей части полномочий филиалам и повышение степени их ответственности за результат работы. Как же, не потеряв управляемости, делегировать подразделениям права на принятие решений? Для этого в менеджменте используются различные методы и технологии.

В крупной отечественной компании - дистрибуторе косметики - эффективным инструментом считают специальный консультационный совет, в который входят все руководители региональных центров. Они собираются два-три раза в год и обсуждают наиболее важные вопросы развития филиалов. Этот орган не имеет "законодательной власти", однако его влияние на процесс принятия решений очень велико. В частности, по предложению консультационного совета было прекращено развитие розничного бизнеса в регионах.

Развитие бизнеса весьма часто связано с открытием и развитием филиальной сети. Каждый второй владелец компании с филиалами отмечает, что независимо от степени их развития встречаются трудные моменты, решение которых с применением здравого смысла не приводит к позитивным результатам.

80% предпринимателей говорят: «Хочешь добиться успеха – развивай сеть!». Для того чтобы, с одной стороны, избежать типовых и роковых ошибок и, с другой стороны, сделать такое развитие бизнеса эффективным, авторы обобщили свой практический и консалтинговый опыт в данном вопросе и представили его на семинаре по управлению филиалами.

Программа проходит в формате мастер-класса. Авторы в начале семинара собирают практические задачи и выстраданные потребности слушателей, затем организуют их обсуждение и разработку решений. Этот процесс похож на практический консалтинг, поскольку слушатели получают ответы на свои вопросы и дельные советы по созданию филиальной сети и управлению ею.

В Бизнес-школе SRC - ваш правильный выбор!

Бонус каждому участнику!
1,5-часовая консультация Михаила Серова и Эдуарда Иванченко. Зарегистрироваться можно у вашего менеджера.

На семинаре вы узнаете

• Как сделать проект по развитию филиальной сети более сбалансированным и прибыльным;
• Как избежать типовых ошибок;
• Что такое стратегия организации с филиальной сетью;
• Как организовать финансовую деятельность филиалов просто и правильно;
• Как поддерживать динамический баланс между финансовой автономностью филиалов и централизацией финансового менеджмента в компании в целом.

Программа предназначена для руководителей компаний с уже работающей филиальной сетью или тех, кто планирует ее создание: генеральные и исполнительные директора, директора по развитию, руководители отделов продаж, финансовые директора или их заместители, HR-директора, руководители и специалисты контрольных служб.

Программа семинара

1. Создание филиалов как способ развития бизнеса, оценка правильности принятого решения

   • Анализ успешности проекта по открытию филиальной сети. Создание филиальной сети на карте основных возможностей развития бизнеса.
   • Анализ количества и качества ресурсов, которыми располагает компания. Анализ конкурентных возможностей.
   • Торговый представитель в регионе – филиал с отгрузками из центра – филиал со складом – полный функционал. Когда филиал становится дочерним предприятием. Модели корпоративного центра.
   • Механизмы тиражирования бизнеса филиалов.
   • Учёт правил деловой борьбы при открытии филиальной сети. Правила китайской стратегии.



2. Ключевые технологии управления торговой компанией

   • Формирование эффективной организационной структуры.
   • Методы перенесения корпоративной культуры головного офиса в региональную сеть.
   • Роль директора филиала, его обязанности и полномочия.
   • Типовые ошибки при создании филиалов или выявление "слабого звена" при анализе уровня развития менеджмента.



3. Управление персоналом филиала

   • Специфика взаимодействия между филиальной сетью и управляющей компанией: распределение зон ответственности и роль HR-директора и директора филиала.
   • Формирование штата филиала в соответствии с выбранным способом запуска филиала: силами «десанта» из головного офиса, силами управляющего филиалом, силами кадровой службы головной компании.
   • Особенности построения системы компенсаций с учетом особенностей филиалов.
   • Обучение сотрудников филиалов: когда это выгодно.



4. Организационные технологии работы филиальной сети

   • Разработка основных регламентов для управления работой филиалы.
   • Централизованное и децентрализованное управление филиалами.
   • Типичные проблемы взаимодействия "Филиал - Центр" и способы их решения.



5. Управление финансами в филиальной сети

   • Ключевые отличия в управлении финансами в филиальной сети от обычной организации.
   • Связь финансового управления филиалами с общей стратегией компании.
   • Особенности финансовой стратегии в компании с филиальной сетью.
   • Управление ограниченными финансовыми ресурсами при открытии новых филиалов. Как правильно расставить приоритеты.
   • Финансовый потенциал и финансовые резервы организации.
   • Особенности организации финансового учета в филиальной сети.
   • Ключевые финансовые отчеты, точки финансового контроля, связь с системой автоматизации.
   • Система KPI (показателей) для контроля и оценки финансовой эффективности филиала. Информационные финансовые панели (dashboard).
   • Построение рейтинга филиалов по финансовым показателям.
   • Особенности бюджетного управления в организации с филиальной сетью: найти 10 отличий.
   • Правильная организация финансового контроля в филиальной сети: контроль внутри филиала и контроль со стороны центрального офиса.
   • Оценка рисков и управление рисками в компании с филиальной структурой.



6. Управление продажами территориально-распределенной организации

   • Анализ и формирование каналов сбыта.
   • Оргструктура: кто продаёт, департамент продаж или департамент управления филиальной сетью. Как совместить продажи в филиалах с общим управлением.
   • Этапы изменения оргструктуры в зависимости от степени развития филиальной сети.
   • Роль СРМ системы для управления продажами в филиальной сети (CRM, Customer Relationship Management).
   • Эффективный отчёт о выполнении плана продаж в организации с филиальной сетью.
   • Логистические технологии в управлении филиалами.



7. Контроль работы коммерческой организации с развитой филиальной сетью

   • Больше филиалов – более развитая система контроля!
   • Два подхода к организации контроля.
   • Подразделения системы внутреннего контроля.
   • Полный контур подразделений контроля на трёх организационных уровнях.
   • Распределение задач между контрольными подразделениями.



8. Базовые вопросы автоматизации деятельности торговой компании с филиальной сетью

   • Типовое решение 1С в каждом филиале.
   • Работа на одной базе, расположенной на сервере в центральном офисе.
   • Типовые проблемы с автоматизацией при открытии и эксплуатации филиальной сети.

09:30 – 10:00 - РЕГИСТРАЦИЯ
10:00 – 11:20 - Первый блок программы
11:20 – 11:35 - Кофе-пауза
11:35 – 13:00 - Второй блок программы
13:00 – 14:00 - Обед
14:00 – 15:45 - Третий блок программы
15:45 – 16:00 - Кофе-пауза
16:00 – 17:30 - Четвертый блок программы

Отзывы о семинаре

Мокров Алексей Алексеевич, ООО «Имидж Гейм», Учредитель, г.Москва

Понравился интерактив на семинаре. Применю управленческий учет, работу HR, организационную схему.

Анипко Сергей Викторович, ООО "Югпром", Заместитель генерального директора, г. Ессентуки

Очень понравилось обучение. Получил необходимую информацию. Теперь знаю, как скорректировать свое руководство филиалами.

Кокурин Андрей Владимирович, ООО "Воля", Руководитель отдела формирования категорий, г.Владимир

Разъяснены доступные инструменты анализа и прогнозирования, система и структура филиалов.

Дорофеева Ольга Анатольевна, Stalker-shop, Директор филиала, г.Тверь

Очень грамотное преподавание с примерами и ответами на вопросы для полного понимания (структура доходов/расходов, динамика показателей, факторы продвижения...).

Юрьев Александр Николаевич, ООО "Молтрейд", Директор по развитию обособленных подразделений, г. Москва

Спасибо огромное. Очень много полезной информации на доступном языке. Это лучший семинар!

Богданов Андрей Юрьевич, ООО "Европа", Заместитель директора, г. Курск

Тема семинара очень интересная, особенно в настоящее время. Организация мероприятия на высшем уровне. В своей работе хотелось бы применить знания о планировании и анализе деятельности перед открытием филиалов, а также грамотно анализировать финансовую устойчивость организации.

Алфёрова Ирина Николаевна, ООО "БиК", Генеральный директор, г.Иркутск

Организация обучения, сервис и работа менеджера Бизнес-школы SRC как всегда на высшем уровне. Мне понравилась масштабность и углубленность подхода к построению филиальной сети. Я наметила точки изменения в своей работе и планирую использовать финансовый подход (моделирование, риск-менеджмент и пр.)

Дергунов Алексей Александрович, ООО «Строй Сити Ритейл», Директор розничной сети, г. Туймазы

Обучение полезно тем, что систематизирует имеющиеся знания и позволило узнать много нового по оптимизации издержек. Получены знания по формированию отчетности филиалов.

Иванов Валерий Николаевич, ООО "ЭлекКом Логистик", Директор по управлению проектами, г.Чебоксары

Отличный практический семинар!
Предлагаю разделить материал на 2 блока и каждый блок давать для изучения в отдельный день. Считаю, что для такого полезного семинара мало двух дней.

Новиков Алексей Вячеславович, ООО «Мерида Плюс», Руководитель направления по развитию филиальной сети, г.Москва

Багаджиян Роман Суренович, ООО «Бизон Юг», Заместитель генерального директора по общим вопросам, г. Ростов-на-Дону

Хороший тренинг для руководителей филиальной сети. Жаль, что не все успели пройти, но в раздатке полный материал присутствует. Наверное, лучше было бы продлить семинар на 3 дня.

Масейкина Оксана Александровна, Экономист по бюджетированию, Закрытое акционерное общество «Кыштымское машиностроительное объединение» Филиал «Кировск», г. Апатиты

Спасибо большое! Очень познавательно, хотелось бы, чтобы ввели аналогичную программу для государственных транспортных компаний.

Степанов Евгений Владимирович, ООО "В1 электроникс", Генеральный директор, г. Москва

Подтверждаю высокий уровень преподавателей, по отношению к уровню тренеров других школ Москвы, которые я посещал.

Смирнов Алексей Александрович, ООО «Бизон Юг», Начальник отдела регионального развития, г. Ростов-на-Дону

Хороший, полезный семинар, просто изложены сложные вещи.

Крутякова Татьяна Александровна, ЗАО "КМО", г. Кыштым,

Тренинг был полезен, я структурировала свои мысли и знания, нашла ответы на интересующие меня вопросы.

Даже если вы открыли часть филиалов, в первую очередь, чтобы обеспечить своих клиентов определенным уровнем сервиса, и данные конкретные филиалы не приносят прибыли, общая прибыль компании должна вырасти. Если у вас прибыль не растет, то у вас совершенно бесполезные затраты сил, времени, денег и других ресурсов.

Работа филиала должна быть контролируема .Только когда у вас есть технология контроля работы вашей центральной (основной) компании, тогда можно задумываться о масштабировании при помощи федеральных сетей. Если вы работаете на ручном управлении – филиал не будет вам приносить прибыль, удовольствие или конкурентное преимущество. Он будет портить, скорее всего, образ вашей компании в лице ваших потребителей и забирать ваши деньги.

Филиальная сеть не должна быть единственным каналом сбыта.

Если вы думаете, что достаточно выстроить филиальную сеть, и все остальное будет не важно, вы ошибаетесь. Есть территории, на которых строить филиалы невыгодно.

Вы недополучаете прибыль, если не пользуетесь другими каналами.
Если ваша цель не испытать чувство собственного достоинства от того, что у вас открыто 50 филиалов, если вы хотите зарабатывать на них деньги, то есть смысл посчитать по каждой территории и выбрать тот способ, который приносит большую эффективность

Технология построения филиальной сети

Подготовка к открытию филиалов это то же самое, что и создание франшизы. Единственное, что выгодоприобретателем этой франшизы являетесь вы сами.
У вас обязательно должны быть регламентированы бизнес процессы деятельности головного офиса, это такие процессы как: производство и оказание услуг., продажи, маркетинг, закупки и логистика, управление персоналом, операционное управление предприятием, контроль и отчетность. Это главное условие масштабирования.
Если у вас нет понимания того, как вы выстраиваете бизнес-процессы, пока ваша основная компания находится на ручном управлении, и при этом вы открываете филиалы, то все, это быстрая и мучительная смерть филиалу и вашей компании в целом.

Продажи, управление продажами

Если у вас не автоматизирован процесс управления и отслеживания продаж, например в рамках прироста или убывания клиентской базы, оборота и прибыли в разрезе товарных категорий, каналов продаж, поставщиков и т.п.– всё, до свидания. Вы точно не сможете контролировать продажи на сторонних территориях, и филиалы будут убыточны.
Причем инструмент управления продажами не так важен, как наличие четкой системы контроля. Например, одна крупная федеральная компания, имеющая 60 филиалов, успешно управляла продажами, финансовой аналитикой используя только Excel!. И благодаря регламентации деятельности она на тот момент присутствовала на рынке уже 20 лет. Они, конечно, несли дополнительные расходы из-за того, что у них обрабатывало эту аналитику около 10-15 человек
Так что, автоматизация – большой плюс, но без регламентации не важно, каким инструментом вы это автоматизируете.

Внедрение бюджетирования по всей структуре компании

Это самый важный элемент управления структурой и контролем за продажами и расходами. Если у вас бюджетирования нет, то остается два варианта – либо тратить значительную часть своего времени на ручное управление расходами филиалов (пытаясь проанализировать и подтверждая каждое действие о каждой покупке всего, включая канцтовары), либо оставить принятие этих решений руководителям филиалов, провоцируя их если не на воровство, то на излишние по количеству и/или качеству бесконтрольные покупки, сознательно увеличивая долю себестоимости ваших товаров или услуг. Поэтому бюджетирование должно быть обязательно.

Управление филиальной структурой

Для этого создается подразделение, которое контролирует выполнение бюджета и других показателей, фильтрует для себя и решает рутинные вопросы, и только небольшую часть из них, решить которые не имеет полномочий, переправляет на ваш уровень.
Эта структура занимается планированием и развитием филиалов. Предоставляет вам с заданной периодичностью аналитику деятельности филиалов, а с ней и предложения по развитию филиальной сети. Это назначение подразделения, которое управляет филиальной структурой.

Запуск нового филиала

Очень сложный процесс. От подбора помещения до поиска персонала. Вы должны вооружить своих сотрудников совершенно четким перечнем, чек-листом, описывающим каждый шаг по открытию филиала в определенной последовательности, с графиком запуска каждого объекта, обязательно – с ответственными лицами и сроками.
Вообще говоря, открытие филиала – классическая задача управления проектами. Вы прописываете задачи, связи и зависимости, контрольные вехи.
Анализ рынка на выбранной территории, оценка экономической целесообразности открытия филиала, отбор руководства филиала и остального персонала при необходимости, выбор места расположения, запуск маркетинговой кампании, обучение руководства филиала стандартам основных процессов, которые у вас уже прописаны, закупка оборудования для офиса и торговых площадей. Начало работы. Это крупно этапы проекта по открытию нового филиала.
После чего специалисты этого подразделения, смогут открывать филиалы, как лепить пирожки.

Контроль за текущей деятельностью филиалов

Он должен быть регулярным, вестись по многим параметрам, но эти контролем не должны заниматься вы! Вы должны подключаться только в тот момент, когда контрольные показатели расходятся с нормативами. Никогда не оценивайте бизнес в среднем. Он должен оцениваться по-филиально. Каждое подразделение или магазин должен собирать собственные финансовые показатели, а. вас должны быть точки контроля показателей.

Ключевые бюджетные позиции

Для того, чтобы вы заранее смогли оценить прибыльность или убыточность подразделения, используется бюджетирование. Вы им ставите план продаж на следующий год, вы собираете с них расчет бюджета. Причем вы вкладываете максимальные требования.

Постоянные расходы:

• Аренда, связь, канцтовары, связь, расходники и еще более 50 позиций!
• Ремонт
• Переменные расходы (бонусы). Бонусы получают ваши продавцы.
• Маркетинговый бюджет
• План по покупкам. Покупка недорогих позиций (менее 20 тыс.руб.), не требующих контроля и согласования каждой.
• План по инвестициям. Покупка дорогих позиций (более 20 тыс.руб.). Например – проведение ремонта, переоборудование, строительство, покупка транспорта.
• Каждая позиция обязательно согласуется с профильными подразделениями головного офиса.
• Для плана по инвестициям характерно наличие расчета возврата на инвестиции.

Когда вы планируете инвестиционный бюджет на открытие филиала, следует разделять инвестиционные и оперативные расходы. В процессе деятельности филиала должен не только обеспечить свои расходы и принести запланированную прибыль, отдельной статьей его доходы должны окупить инвестиции за запланированный срок возврата инвестиций.

Минимальный набор показателей контроля деятельности филиала:

• Показатели продаж:
  • в стоимостном выражении, в разрезе по периодам и направлениям деятельности
• Показатели клиентской базы:
  • количество новых клиентов
  • общее количество клиентов
  • доля рынка
  • и тд.
• Производственные показатели
• Экономико-финансовые показатели.

Схема взаимодействия с головной компанией

Здесь два прямо противоположных принципа. У каждого из которых есть свои плюсы и минусы.

Филиал – самостоятельный субъект экономической деятельности

• Руководитель филиала обладает полномочиями генерального директора:
• Отдельный расчетный счет
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются руководителем филиала
• Самостоятельное ведение налоговой отчетности
• Самостоятельный наём персонала

Все хорошо, это работает замечательно, но вы несете риски, что особо умный, одаренный директор посмотрит и скажет «а зачем я, собственно, работаю на чужого дядю?» и скопирует эту деятельность, создаст свою компанию, полностью забрав вашу технологию и производственный процесс, занявшись аналогичной деятельностью.

Филиал-обособленное подразделение:

• Руководитель не обладает полномочиями генерального директора, фактически- отвечает за выполнение плана продаж. По сути – это удаленный переговорщик. Совсем крайний случай когда он не имеет права подписывать договора.
• Нет отдельного расчетного счета
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются по доверенности
• Ведение налоговой отчетности осуществляется головным предприятием

А вот в этой схеме все гораздо хуже. Вы несете косвенные убытки из за медлительности и неповоротливости этой схемы управления.

Подводные камни управления филиалами

Потеря управления . Если у вас не выстроены БП и особенно процессы контроля, то ваши филиалы обязательно будут работать с очень низкой эффективностью. Скорее всего, они будут просто имитировать деятельность и требовать за это зарплату.Дублирование выполнения БП филиала .
Вам приходится наращивать мощность головного офиса, чтобы выполнялись те процессы, которые должны выполняться филиалами. Заниматься ведением дополнительной документации, перепиской с клиентами и еще массой других процессов. Возникает вопрос: зачем такой филиал вообще вам нужен?

Как вариант – скрытое дублирование процессов. Сотрудники головного офиса не то, что бы выполняют работу за сотрудников филиала, они просто проверяют каждый процесс, выполненный сотрудниками филиала.

Двойное, тройное и т.д. управление.

Если компания серьезно обюрокрачена (я встречал компании, в которых было 7 уровней управления. От генерального директора до рядового сотрудника филиала было 7 уровней управления!). Владельцев бизнеса это устраивало – они свою запланированную прибыль они получали. Но вот поток управленческой документации просто не оставлял времени для собственно зарабатывания денег сотрудниками филиалов.
Как это все обычно происходит: Генеральный директор собирает директоров направлений и ставит задачи. Они возвращаются в свои кабинеты, собирают руководителей подчиненных им управлений, и транслируют эту задачу. Те делают то же самое с начальниками отделов, входящих в их управления. Получается, что на одного руководителя филиала или его сотрудника с 10 точек головного офиса приходят задания на одну и ту же тему, но трансформированные зонам ответственности постановщиков этих заданий. И весь филиал срочно, отбросив текущую деятельность, обязан выполнить все эти 10 заданий.
Иногда собственники компании специально начинают сталкивать лбами подразделения. Продажники с производственниками, производственники с маркетологами, маркетологи с логистами, а директору от этого прикольно. Есть такие стили управления.
В результате нет продаж. В том числе и в филиалах.

Риски внедрения системы масштабирования за счет открытия филиалов

• Высокая стоимость инвестиций.

Открытие филиала, даже с учетом реализации всех перечисленных ранее нюансов, вещь дорогостоящая. А при отсутствии хотя бы одного из ключевых моментов, расходы могут возрасти в несколько раз

• Обязательно наличие высокой организационной культуры в головном офисе.

Бизнес-процессы, показатели, контроль – все это должно быть внедрено изначально. Это непростая во внедрении вещь, потому что она требует изменения отношения всех лиц компании, включая собственников, топ-менеджмент к этим действиям.

• Отпуск деятельности филиалов на самотек.

Если нет системы контроля, то что происходит в филиале вы можете оценить только по итоговым финансовым показателям. Причем руководители филиалов всегда найдут массу серьезных причин, почему получены именно такие показатели, и почему невозможно получить лучшего результата.

• Низкая эффективность работы удаленных подразделений.

Если нет регламентов бизнес-процессов и контроля – производительность работы будет хуже чем никакой! Люди не любят работать. Ни для одного владельца бизнеса не секрет, что наемные сотрудники работать не хотят. Если есть малейшая возможность не работать, они ею воспользуются, и никакая положительная мотивация не заставит их тратить личные силы больше, чем это необходимо.
Если вы хорошо управляете одним магазином или одним подразделением, это не значит, что вы хорошо будете управлять сетью магазинов. То, как работает персонал при вашем личном присутствии и без него – это большая разница.

• Воровство руководителей удаленных подразделений.

Те, у кого есть право самостоятельной хозяйственной деятельности могут найти массу способов включить в затраты свои доходы. Если есть расходы на топливо – то это золотая тема. Также на любом другом сервисе, которым пользуется компания можно заработать свою копеечку. Можно даже создать свою собственную сервисную компанию и оказывать услуги своему филиалу. Поскольку сервис не один – получается существенная прибавка к заработной плате.

• Проблема с наймом квалифицированного персонала в филиалах.

При найме сотрудников в филиал, мы в основном сталкиваемся с таким народом, который пересиживают бурю. Такие сотрудники не имеют собственной точки зрения на развитие филиала и всегда соглашаются с тем, что ты им говоришь.
Даже если вы смогли найти инициативного сотрудника, как правило, его квалификация оставляет желать лучшего. Если при этом у вас нет программы обучения, нет регламентов процессов, по которым персонал должен работать и нет программы развития персонала, вы не сможете добиться того, что бы этот сотрудник стал быстро приносить пользу вашей компании. Разве что вы сможете в какой то степени компенсировать это наставничеством.
А вот если у вас есть эти три вещи, то вы берете любого адекватного сотрудника и через 2 недели он начинает приносить результат, который вы ожидаете.

Проблемы при использовании зависимых филиалов:

• Низкая скорость принятия решений

Прежде чем подписать договор, нужно объяснить, чем он выгоден, убедить в центральном офисе начальника, что это хорошее условие. Естественно, что ваш начальник еще он подумает какое то время над этим предложением, потому что у начальника таких, как вы – еще 10 штук. И через какое-то время он решение примет. Хорошо, если положительное. А ваш клиент за это время может десять раз передумать. Если договор они подписывают месяц, то сколько же тогда доставка будет осуществляется?

• Влияние личных отношений с сотрудниками головного офиса на скорость и состав решений

Если ты главбуху не приглянулся, то твои платежи, которые он подтверждает, будут проводиться очень долго.

Плюсы использования масштабирования бизнеса:

• Доступ к конечным потребителям
• Полный контроль за процессом продаж и клиентской базой
• Максимальная маржинальность среди прочих схем
• Возможность отбора лучших сотрудников для головного офиса.

Вы можете их мотивировать и забирать к себе. Московские компании этим пользуются постоянно. Бизнес-лифты в больших компаниях работают, потому что дешевле взять человека из региона, и он будет фактически за идею, за еду работать, чем найти кого-то среди москвичей, которые еще 120 раз посмотрят, что вы им там предложили.

Примеры практик внедрения:

Хочу привести примеры компаний, которые успешно решили проблемы формирования филиальной сети.

• Экспресс-доставка (услуги Б2Б). Компания 25 лет на рынке, имеет 60 филиалов. Компания по какой-то причине отказывалась от автоматизации продаж и все 25 лет она росла вместе с рынком.
• Торговля отделочными материалами (Б2Б и Б2С). Компания более 15 лет на рынке. У нее было на тот момент 18 филиалов. Достаточно успешно развивалась, кроме последних 3х лет. 18 филиалов это не 60.
• Торговля мобильными телефонами и гаджетами

Как избежать рисков использования филиальной структуры:

• Регламентация ключевых бизнес-процессов деятельности головного офиса до начала создания структуры
• Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
• Создание подразделения управления филиальной структурой одновременно до открытия первого фиала
• Расчет ТЭО и бизнес-плана по открытию нового филиала
• Разработка полного набора детальных регламентов по каждому шагу открытия нового филиала
• Разработка системы отчетности по деятельности филиала, обязательно с использованием упреждающих показателей и показателей качества выполнения процессов
• Система оплаты труда напрямую связанная с выполнением нормативов показателей
• Планирование и контроль исполнения бюджета по каждому филиалу
• Внедрение систем автоматизации управления продажами (CRM) и управления проектами, задачами и поручениями
• Регламентация подчиненности и документооборота

Смотреть видео…

Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер, Агентство «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Чтобы сделать управление филиалами более устойчивым и эффективным, следует сформировать оптимальную структуру компании и подобрать самую эффективную модель управления удаленными подразделениями. Бесспорно, в рамках менеджмента разработано много различных технологий и направлений, но, не установив основные принципы, довольно трудно создать систему управления филиалами, проявляющую достаточную эффективность независимо от удаленности подразделения от центра.

Как организовать управление филиалами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Ищем регионального руководителя

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Подбор руководящего состава в отдаленном от города районе можно возложить на менеджера по персоналу, региональное кадровое агентство, либо разместив вакансию в средствах массовой информации и Интернете.

Следует искать людей, обладающих определенными знаниями и навыками, требуемыми для данной должности. Это позволит быстро настроить эффективное управление деятельностью филиала. Но не следует упираться в знания данной конкретной области деятельности, в рамках которой существует компания.

Кадровое агентство либо менеджер по персоналу может осуществить первичный отбор кандидатов, проанализировав опыт работы и проверив рекомендации. За генеральным директором остается окончательное решение по кандидатуре, которое он принимает на основании представленных данных и собеседования.

Шаг 2. Вводим руководителя филиала в курс дела

В связи с отдаленностью филиала от центрального офиса, накладывающей свой отпечаток на особенности управления, необходимо наличие полного комплекса информации о компании у руководителя представительства: данных о продукции, принятых бизнес-процессах, персонале центрального офиса.

Кроме этого, существуют 2 схемы введения управляющего филиалом в курс дела.

1.Организация представительства недалеко от центрального офиса (новый руководитель подразделения посещает головной офис).

2.Организация представительства в отдаленном регионе.

Шаг 3. Управляем филиалами и контролируем работу руководителей региональных офисов

На начальном этапе работы (несколько месяцев) необходимо пристально следить за управлением филиалами компании. Далее возможно использовать устоявшиеся схемы работы, с меньшей периодичностью, но также внимательно осуществлять контроль.

Региональный представитель обладает определенной автономностью, и постоянно его контролировать невозможно. В связи с этим может сложиться ситуация, что он просто показывает плановые показатели, не пытаясь достичь большего. Таким образом, кроме внешнего контроля, желательно применять дополнительные стимулы для повышения заинтересованности в работе.

Шаг 4. Организовываем информационное управление филиалами

Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия - сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы.

Виды управления филиалами

Управление филиалами компании можно подразделить на два вида: централизованное и децентрализованное. Такое разделение несколько условно, т.к. по большей мере решения принимаются центром, и лишь часть решений – филиалом. Следует решить, какая именно доля решений отводится центру, а какая передается в регионы.

Чаще всего централизации отдаются решения, на которые у представительства недостаточно времени, данных, человеческих ресурсов, профессионализма. Также может просто отсутствовать мотивация, либо её не хватает.

Децентрализации подвергаются все решения, не указанные ранее. Помимо прочего, централизации подвергаются решения, способствующие экономии средств (к примеру, централизация закупок). Тем не менее, в случае централизации закупок, следует иметь ввиду снижение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения, то есть выявления того, можно ли децентрализовать принятие решения. Для этого рассчитайте степень соответствия утверждениям, приведенным ниже (по шкале от 0 до 100%):

1.Подразделение обладает всеобъемлющей достоверной информацией для принятия решения (задачи, показатели оценки качества решения, входящие данные, требуемые для принятия решения).

2.У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, навыки, умения и опыт.

3.Предполагаемые последствия решения имеют одинаковую ценность как для руководителя филиала, так и для руководителя центра (оценка их работы производится по сходным параметрам, система стимулирования аналогична).

4.Руководитель филиалом обладает необходимым временем для принятия решения (срочные решения могут исходить из головного офиса).

Чем выше процент соответствия, тем больше шансов передать данные решения либо функции в регионы, не утратив эффективности управления. Помимо этого, цифра потенциала по указанным четырём пунктам демонстрирует, в каком направлении двигаться для децентрализации решения либо функции.

Изначально все аспекты, которые оказывают воздействие на децентрализованное принятие решений, такие как миссия, стратегия, видение, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение и, непременно, годовой план и бюджет, следует создавать и утверждать при непосредственном участии руководителя и работников филиала.

Структура управления филиалами

Грамотно сформированная структура является залогом успеха компаний, обладающих сетью удаленных подразделений. Иногда компании вынуждены изменять модель управления под влиянием веяний динамично развивающегося отечественного рынка. Важно установить наиболее подходящую структуру для данного времени и сферы бизнеса, которая будет способствовать максимальному развитию. Также важно отслеживать потребность реформирования схемы управления.

В рамках менеджмента принято выделять следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональную;
• дивизиональную;
• матричную.

Каждый вид обладает своими достоинствами и недостатками и показывает хорошие результаты при соответствии характеристикам бизнеса и стратегии предприятия. Детально ознакомимся с моделями.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура компании с развитой сетью филиалов обычно представлена в следующем виде (рис. 1). В центральном офисе существует отдел, осуществляющий управление деятельностью филиалов. Любой менеджер отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений.

Руководителям региональных филиалов (рис. 2) обычно не дают больших полномочий: они собирают предложения подчиненных подразделений и воплощают их в жизнь посредством других отделов центрального офиса. Подобная организационная структура наиболее приемлема на начальном этапе экспансии компании в регионы, когда появляются только первые филиалы. При росте числа филиалов эффективность линейно-функциональной структуры снижается: снижается скорость реакции на запросы филиалов, инновации почти не используются, утрачивается мобильность филиалов, что имеет огромное значение для высококонкурентного рынка.

При этом такая модель управления подходит компаниям с небольшим ассортиментом товара. В таком случае перечень проблем, решаемых филиалами, и система продаж имеют некоторую схожесть и не нуждаются в использовании разных подходов. Линейно-функциональная структура управления наилучшим образом впишется в компанию с начальной стадией развития региональной сети.

Такую схему управления филиалами больше применяют организации, придерживающиеся стратегии лидерства, обеспечивающегося низкой ценой. Наилучшая линейно-функциональная структура опирается на принципы рациональности и экономичности; отличается сильной, централизованной властью, формальной системой отчетов, серьезным контролем и приоритетом вертикальных связей.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура (рис. 3) предпочтительна при выходе организации на принципиально новые рынки. Подразумевается не географическое расширение, а иные товарные и продуктовые рынки. Недавно ключевой отечественный оператор сотовой связи принял подобную форму управления. Главным принципом выделения выступила специфика рынков. Для московского сложившегося рынка целью явилось увеличение лояльности клиентов и рост объема продаж (посредством увеличения голосового трафика и привнесения новых услуг). Деятельность в регионах была направлена на увеличение абонентской сети либо проникновение на рынок. Согласно заявленным направлениям, были созданы 2 дивизиона: московский и региональный.

В случае применения подобной структуры формируется «мини-головной» офис в дивизионах, соответственно возрастают расходы на управленческий персонал и возможно увеличение затрат на дублирование региональных программ. В то же время подобная схема управления филиалами предполагает некую автономность директоров дивизионов и соответствующее делегирование принятия решений по многим аспектам. Сужение спектра передаваемых полномочий является характерной ошибкой при формировании данной структуры.

Многие предприятия, попавшие в список Fortune 500, отличаются дивизиональной структурой управления. Многие серьезные игроки рынка применяют данную схему управления при развитии региональных филиалов. Кроме этого, она прекрасно подходит для организаций, предоставляющих значительный ассортимент товара. Главным преимуществом дивизиональной структуры выступает децентрализация управления, в результате чего повышается его гибкость. Минусом схемы является снижение экономии на масштабах, свойственное функциональной структуре: каждый дивизиональный офис создает собственный аппарат управления и свои программы продвижения. Чаще всего основой дивизионов выступают самые надежные филиалы с хорошим руководством и прекрасными показателями развития.

Матричная структура

Ряд организаций применяет матричную структуру управления региональными филиалами (рис. 4). Подобная форма организации не свойственна отечественным компаниям, формирующим собственную сеть филиалов.

Основной причиной низкой популярности данной схемы является двоевластие, свойственное матричной структуре. Двоевластие негативно отражается на персонале компании и, учитывая исторические особенности России, с трудом приживается в нашей стране.

В данной структуре каждый сотрудник филиала подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и руководителю определенного функционального подразделения центрального офиса. Эффективность подобной схемы возможна при четком закреплении в регламенте уровней взаимодействия каждого работника в процессе решения рабочих задач. Центральному офису следует следить за улучшением навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций и организовывать программы командообразования посредством тренингов для всего персонала, включая филиалы.

Преимуществом матричной структуры является возможность контроля загрузки специалистов и существенная гибкость реагирования на колебания местного рынка. Чаще всего ответственность за результаты работы филиала возложена на руководителя, способного принимать решения в подчиненном ему филиале. Опираясь на практический опыт, можно сказать, что матричная структура управления больше подходит сфере услуг и средним по размеру предприятиям.

Существует определенная закономерность: руководители организаций, применяющих эту модель управления, обычно представляют собой харизматическую личность и много энергии отдают на сохранение баланса власти внутри предприятия. Это является важным моментом в структуре, «узаконивающей конфликты».

5 советов, как контролировать работу удаленных сотрудников

Совет 1.Возложите управление филиалом на продавца-администратора

Для успешного развития филиала ему обязательно необходим грамотный руководитель. Подобрав на это место грамотного профессионального специалиста, способного самостоятельно двигаться к целям компании, успех не заставит себя ждать. Чем отличается такой работник? Это человек, способный решить любую сложную ситуацию в продажах и одновременно с этим показывающий грамотное управление компанией и персоналом.

Безусловно, возникает противоречие, ведь сейлзы обычно являются плохими управленцами, неусидчивы, не способны к планированию и анализу, т.е. не обладают качествами успешного руководителя. В то же время «чистый администратор», прекрасно себя проявляющий в управлении и контроле, не способен эффективно осуществлять продажи и переговоры.

Секрет заключается в 2-х компонентах человека: личности и навыках. Личность стабильна и мало подвержена трансформации, а на навыки можно влиять. Вылепить из продавца успешного руководителя гораздо проще, чем из администратора-бюрократа сформировать эффективного продавца. Наилучшей главой удаленного филиала способен являться лишь продавец-администратор. Подобная совокупность навыков у одного человека непременно приведет к успеху.

Совет 2.Контроль имеет наивысшую степень важности в системе работы с филиалами

Только то, что вы способны контролировать, можно возложить на подчиненных. Что включается в понятие «контроль продаж»?

Владельцы постоянно отслеживают объем выручки, валовую прибыль и иные показатели. Помимо этого, контроль включает в себя способность наладить работу так, чтобы филиал регулярно выполнял установленный план продаж. Данную функцию осуществляете вы. Избегать ответственности за продажи и предоставить филиалу «свободу» - подобное управление не приведет ни к чему хорошему.

Контроль продаж - это:

• цифры;
• система работы (технология);
• умение продавать.

Это 3 главных параметра, которые нуждаются в обязательном контроле, как бы это сложно не оказалось. Перечень показателей для контроля обусловливается особенностями бизнеса. Следите за объемом продаж, валовой прибылью, процентом наценки, просроченной дебиторской задолженностью, числом встреч, звонков и т.д. Применяйте все возможности CRM.

Совет 3.Не попадайте в зависимость от удаленных сотрудников

Анализируя удаленные продажи и систему взаимодействия с филиалами, наделите управляющую организацию широким спектром функций. Существование центрального офиса при наличии 3-х и более филиалов является важной необходимостью. И пусть это лишь 3 сотрудника под вашим руководством, но быть они должны. Помимо этого, следует создать команду либо отдел, отвечающий за стратегию, контроль и деятельность сети филиалов.

Старайтесь выполнять удаленно максимальное количество функций: подавайте отчетность, делайте звонки по заявкам, планируйте маршруты доставки, изучайте удовлетворенность покупателей. Это позволит устранить зависимость от удаленных сотрудников. Любое их нарушение не будет вести к катастрофическим последствиям.

Совет 4.Выполняйте функции ревизора

Ревизия - первое дело в системе работы с филиалами. На самом деле, многие сотрудники хорошо относятся к проверкам, идущим на пользу. Для этого необходимо так организовать ревизию, чтобы она стала понятной и ожидаемой. Тогда страх перед ней улетучится, и работники покажут свои достижения. Введите соревнование между филиалами по показателям, учитываемым при ревизии, и тогда у сотрудников филиалов проснется дух соперничества и жажда победы. Следует помнить, что цель подобной ревизии – не выявить нарушения, а стимулировать достижение определенных показателей и соблюдение стандартов.

В ходе ревизии могут проверяться любые показатели: документы, внешний вид персонала, кассовая дисциплина, присутствие маркетинговых материалов, показатели счетчиков на транспорте, удовлетворенность клиентов, количество и качество встреч с заказчиками и т.п. Желаете добиться успеха филиала - разработайте чек-листы по всем направлениям и выполняйте регулярные проверки.

Совет 5.Соблюдайте партнерство в отношениях

Деятельность в маленькой компании обладает своей спецификой, когда команда является единым целым, а часто и друзьями. Подобный климат комфортен для владельца. Он может обратиться к любому сотруднику, поговорить с ним, улыбнуться, хлопнуть по плечу, и работа закипит.

Управление филиалами предприятия и общение с удаленными сотрудниками нельзя строить на дружбе. Для управления сотрудниками важно четко отслеживать состояние и настроение персонала. При удаленном руководстве такой возможности нет. Мы видим работников 1 раз в 3 месяца и не можем четко дифференцировать их состояние по внешним проявлениям. В связи с этим, для удаленных работников следует разработать определенную систему мотивации, дающую высокую оплату за значительные достижения. Понятная система работы и соблюдение имеющихся норм будут вести сотрудника к успеху. Но следует помнить, что вы не друзья. Сотрудник делает свое дело согласно правилам - вы принимаете, контролируете и оплачиваете. При нарушении данного баланса можно потерять управление и, в результате, потерять филиал.

В ситуации развития удаленных продаж следует установить свои правила игры. В противном случае, сотрудники сами сформируют правила, и вам придется следовать им.

Какие существуют проблемы управления филиалами

Бурно развивающиеся предприятия с большой разветвленной филиальной сетью обязательно встречают трудности в управлении отдаленными подразделениями. Географически разрозненные подразделения, не связанные друг с другом, вызывают широкий спектр проблем.

Аспекты, оказывающие влияние на эффективность управления филиалом:

1. Нехватка данных о ситуации в удаленном подразделении.
2. Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Является результатом плохой информированности: быстрее самому решить нестандартную ситуацию на месте, чем проходить этапы принятой схемы взаимодействия с удаленным руководством.
3. Сложность контроля персонала и формирования бизнес-процессов.

Методы воздействия управляющих дистанционными подразделениями практически совпадают с методами руководителей, имеющих сотрудников «под рукой». Но способы использования данных методов различны. Частично это объясняется тем, что многие трудности проще скорректировать при очном управлении, т.к. управляющий менеджер имеет полный комплект информации.

Совершенствование управления филиалами с помощью автоматизации и централизации

Оценивая работу удаленных подразделений, осуществляется анализ структуры балансов филиалов и их финансовых показателей, определяется качество и состав клиентской базы филиалов и особенности её развития. В процессе принятия управленческих решений принимается в расчет кадровый состав филиала и его квалификация. Обычно, подобные данные приводятся в управленческой отчетности филиала, сформированной в соответствии с заранее установленной формой. В то же время многие управленцы попадали в ситуацию, когда такая важная для работы информация поступает слишком поздно либо с ненадлежащим качеством и содержанием управленческой отчетности. Кроме того, при формировании отчетов в филиалах зачастую допускаются случайные ошибки либо преднамеренное искажение показателей управленческой отчетности.

Для преодоления данной проблемы в центральном офисе следует как анализировать данные о работе филиалов, так и подготавливать их, предоставив филиалам исключительно выполнение решений головного офиса и подачу первичных данных о выполненных операциях.

Можно повысить оперативность принятия управленческих решений при централизованном управлении бизнесом филиалов. Тогда качество решений будет значительно выше, поскольку они будут опираться на реальные данные о работе филиалов.

Современные информационные технологии дают возможность получить максимальное качество и минимальную себестоимость работ в случае централизованного управления филиалами. Подобные технологии опираются на применение корпоративного хранилища данных и системы автоматизированного каждодневного сбора из филиалов первичных данных о выполненных операциях. Они позволяют сформировать из отдельных «операционных дней» филиалов единый «операционный день» предприятия и устраняют устаревшие малоэффективные методы сбора данных: использование бумажных отчетов и факсов, пересылка готовых отчетов с помощью электронной почты.

Централизованное управление филиалами можно наладить, соблюдая ряд условий:

1.Принять одинаковые для всех филиалов правила работы. С этой целью следует сформировать в головном офисе централизованное ведение нормативно-справочной информации. Прежде всего, следует выполнить создание и сохранение в актуальном состоянии плана счетов всех филиалов (прописать для филиалов правила открытия счетов и осуществления проводок). Далее определяем правила классификации заказчиков, видов кредитов, групп риска и пр. Все это будет применяться филиалами при оформлении документов операции. Также значимым будет ведение справочников видов валют, ценных бумаг, курсов и котировок, что потребуется для осуществления операций. Указанная централизованно закрепленная информация поступает дальше в филиалы.

2.Каждый день аккумулировать полную информацию о работе филиалов. Филиалы на основании созданной и предоставленной сверху нормативно-справочной информации осуществляют свою деятельность. С определенной частотой, не менее раза в сутки, они направляют первичную информацию о своих операциях в центральный офис. Сюда относятся: новые договоры, карточки клиентов и лицевых счетов, документы по платежам, проводки и пр. В результате формируются данные о работе филиалов. Такой процесс, аналогично передаче в филиалы нормативно-справочной информации, следует выполнять в автоматическом режиме.

3.Осуществлять контроль исполнения правил деятельности каждый день. Ежедневный контроль соблюдения правил при наличии хранилища данных организации не представляет особых трудностей, т.к. выполняется автоматический контроль содержания и целостности поступающей из филиалов информации. Также выполняется открытия счетов, осуществления проводок и анализируется баланс, нормативы и лимиты. В случае выявления ошибок в деятельности филиалов система своевременно указывает на них ответственным сотрудникам головного офиса. В результате они доводят информацию о имеющихся нарушениях в филиал с целью исправления их до окончания рабочего дня. Данный процесс повседневного контроля можно осуществлять наиболее результативно, если использовать специальные методики и автоматические процедуры.

4.Постоянно осуществлять оценку работы филиалов. Менеджерам предприятия, осуществляющим управление функционированием филиалов, следует сопоставлять данные текущего периода деятельности филиалов с предыдущими, отслеживая изменения по филиалу в положительную либо отрицательную сторону за указанный период. Также можно сопоставлять итоги деятельности филиалов между собой, присваивая им места в зависимости от показателей деятельности. Имея все нужные данные, аналитические методики и специализированные OLAP-средства, анализ работы филиалов можно выполнять с любой частотой и для любых параметров, что значительно повышает эффективность управления.

Использование технологии централизованного управления филиалами с применением хранилища данных компании повышает общий технологический уровень взаимодействия главной конторы с филиалами, уменьшает зависимость компании от сотрудников. Технология централизованного управления филиалами позволяет «видеть филиалы как под микроскопом».